1962～1983年，铁路局属于单纯运输型的计划管理。即每年根据省、地区下达的生产任务和各项指标，结合本局实际情况编制运输计划、基本建设计划、机车车辆运用和维修计划、物资采购和供应计划以及财务计划等，然后根据各基层单位的具体情况分配各项计划指标，并依据报表检查计划执行情况。报表分日报、月报和年报，由统计部门管理上报。
    1984年，成立经济体制改革办公室，并制定《关于经济管理体制改革的试行草案》，由原来的单纯运输型转向一业为主、多种经营型，并改革了经营方式，打破了“大锅饭”，实行逐级负责、层层承包的分级管理责任制。
    1985～1987年，对经营承包责任制进行完善，每年制定改革与经营承包方案，并与局属二级单位签订经营承包责任书。将年经营目标、运输生产任务和材料消耗指标下达到各二级生产单位，二级生产单位进行层层分解，下达到各班组和个人，形成千斤重担众人挑，人人头上有指标的局面。对二级生产单位实行两级考核制度，在奖罚上实行利润目标与工资发放挂钩，运输生产任务与单位材料消耗指标挂钩。
    1990～1995年，进一步加大管理力度，成立企业经营管理办公室，对二级生产单位和机关各科室签订经营承包责任书和目标管理责任书，并定期检查落实情况。在考核上，建立地铁局考核办、站（段）考核办、车间考核组、班组考核员的四级考核网络，实行“一抵押”、“两承包”、“三挂钩”经营承包责任制。“一抵押”，即全员(指从事运输生产人员)风险抵押承包;两承包”,即对各级机构生产任务、运输收入、实现效益实行承包, 对各二级机构总成本和各项消耗指标实行承包;“三挂钩”，即工作考核与岗位津贴挂钩；主要生产目标与工资费用挂钩，风险抵押金返还与年利润挂钩。
1996~2000年，由于该局整体上划省管，经营管理水平大大提高。在工资分配上，执行工效挂钩政策，实行万吨公里工资含量包干，职工工资随货物周转量增减而上下浮动；在成本费用控制上，积极学习邯钢经验，倒排成本，严格控制非生产性支出，完善会议费、招待费、差旅费、水电费及公用车费等项费用办法，堵塞跑冒滴漏；在能源管理上，制定完善了节煤、节油、节电奖罚考核办法，严格奖罚兑现，使蒸气机车单位煤耗由1996年的412公斤/万吨公里下降到2000年的239公斤/万吨公里，水电费用由1997年的60万元下降到2000年的30万元；在工程项目管理上，进一步完善监督审批程序，实施工程项目招投标制、工程监理制、项目竣工验收制和工程质量终身负责制